Para uma sociedade de gestão coletiva, os grandes usuários do repertório são relativamente fáceis de identificar. Canais de televisão, rádios, operadoras de cabo, redes hoteleiras. São poucos, visíveis e costumam ter áreas jurídicas que entendem o que é uma licença.

O problema está no outro extremo. Milhares de bares, salões de beleza, academias, consultórios, pequenos comércios e hospedagens que tocam música ou deixam uma televisão ligada o dia todo. Cada um representa um valor pequeno. Juntos representam uma parcela enorme do uso real do repertório e, em muitos territórios, uma parcela mínima do que efetivamente se arrecada.

Esse é o long tail do licenciamento. E provavelmente seja o desafio operacional mais difícil de resolver para qualquer SGC.

Por que o autolicenciamento sozinho não basta

A digitalização resolveu uma parte importante do problema. Hoje um estabelecimento pode calcular sua tarifa, contratar sua licença e pagá-la em minutos, sem visitas nem papelada. Isso elimina o atrito para quem já decidiu se licenciar.

Mas o atrito nunca foi a única barreira. A maioria dos pequenos estabelecimentos não sabe que precisa de uma licença. Outros sabem e não consideram uma prioridade. Outros percebem o pagamento como mais um imposto, sem uma contrapartida clara.

Um portal de autolicenciamento bem desenhado transforma a intenção em pagamento com muita eficiência. O que ele não consegue é gerar essa intenção. Entre os pequenos licenciados, a intenção espontânea é escassa, e as taxas de conversão voluntária sobre o universo total de estabelecimentos costumam ser muito baixas, mesmo onde a experiência digital é excelente.

A economia unitária do pequeno licenciado

A licença anual de um bar com um par de televisores pode representar um valor muito baixo. Quando se subtrai dessa receita o custo de identificar o local, contatá-lo, convencê-lo, cobrá-lo e renová-lo ano após ano, a margem pode ficar negativa.

Isso leva a uma tentação razoável. Concentrar os recursos nas contas grandes. Um punhado de hotéis ou operadoras de cabo pode equivaler em arrecadação a milhares de pequenos comércios, com uma fração do esforço.

O argumento tem lógica comercial, mas deixa dois problemas em aberto. O primeiro é de equidade. Os titulares cujas obras tocam nesses milhares de locais não recebem nada por esse uso. O segundo é de legitimidade. Uma SGC que só cobra dos grandes enfraquece o princípio de que todo uso público do repertório requer autorização, e com o tempo isso também afeta sua posição diante das contas grandes.

Então o objetivo deveria ser baixar o custo de atender cada pequeno licenciado até que a conta feche.

Caminhos que estão sendo explorados

Nenhuma estratégia resolve o problema sozinha. Mas há várias linhas que, combinadas, mudam a equação.

Detecção ativa e contato automatizado. Identificar estabelecimentos a partir de fontes públicas, como mapas, cadastros comerciais ou avaliações, e contatá-los com agentes automatizados que tiram dúvidas e orientam até a licença. O custo por contato se aproxima de zero.
Integração com trâmites regulatórios. Se a licença faz parte de um processo que o comércio já precisa cumprir, como um alvará municipal, a decisão de se licenciar deixa de existir como etapa separada.
Combinação com compras que o comércio já faz. Serviços de televisão ou música para negócios, sistemas de ponto de venda ou fornecedores de equipamentos podem incluir a licença na sua oferta.
Redes institucionais. Câmaras de comércio, associações gastronômicas e franquias permitem chegar a centenas de locais com um único acordo e uma tarifa coletiva.
Campanhas de regularização. Durante um tempo limitado, os estabelecimentos sem licença podem se colocar em dia com benefícios, por exemplo sem pagar os períodos devidos ou com descontos. Encerrado esse prazo, a SGC avança com avisos formais, cobranças e fiscalizações. Saber que depois há consequências é o que motiva muitos a se regularizar a tempo.

Redefinir o que significa sucesso

Se o licenciamento digital for medido apenas pela arrecadação direta, no segmento de pequenos estabelecimentos quase sempre vai parecer insuficiente. Há outra forma de ler isso. Cada campanha em massa funciona como um censo. Os estabelecimentos que respondem, consultam ou se licenciam revelam onde estão as oportunidades reais.

Essa informação tem valor próprio. Permite saber quais segmentos convertem, em quais regiões e com quais mensagens. Também permite decidir onde concentrar a fiscalização presencial, que é cara e precisa ser usada com precisão.

Além disso, o long tail não é homogêneo. Pequenos hotéis, hospedagens, academias ou centros de saúde costumam ter tarifas mais altas e exigem menos trabalho de qualificação prévia do que um bar com uma única televisão. Segmentar bem é, muitas vezes, a diferença entre uma operação que perde dinheiro e uma que escala.

Um long tail que pode ser atendido

Esse desafio não vai ser resolvido com uma única ferramenta nem com uma só campanha. Exige baixar de forma sustentada o custo de atender cada pequeno usuário e usar os dados de cada contato para decidir onde investir o esforço seguinte.

As SGC que conseguirem isso vão arrecadar mais. Também vão distribuir de forma mais justa e sustentar com mais força o princípio que justifica sua existência. Na global.esur trabalhamos há mais de quinze anos com sociedades de gestão coletiva do mundo todo, e este é um dos problemas em que mais energia estamos colocando.